疫情这几年，让时间变得有点模糊，计划一拖再拖、目标一变再变。有目标感的人，会非常不适应。
比如有个客户跟我说，眼看就第四季度了，第三季度目标还没完成一半，想调整目标不甘心，不调整看团队士气低落，要不要多搞几次团建，给大家调整状态？
目标完不成时，只调整目标没用。靠吃吃喝喝的团建，只能带来短暂放松。员工没状态最终的原因是他们没拿到结果。
这时候带着团队打胜仗，才是最好的团建。从一个胜利走向另一个胜利时，凝聚力就长出来了。
想做成一件事情，就要制定明确、合理的目标。你的目标是脑子一热拍出来的，还是深思熟虑后确定的？想定好目标，要搞清楚下面几点。
每家公司都有自己的使命、愿景、价值观。愿景也就是远景，因为现在时代变化太快，所以愿景一般管十年。也许你会问，这和定目标有什么关系？
那我问你，你定目标、实现目标是为了什么？是为了战略落地。战略从何而来？来自使命愿景。所以你想定好一个目标，就必须知道它从哪里来。
比如我的客户新潮传媒，这个公司的愿景，是建中国线下数字化的第一个广告平台，成为全世界或者全国最大的社区媒体平台，成为一家千亿市值的公司。
他们的战略之一是打差异化，先去开拓社区市场而不是写字楼。那么他们的目标就必须承接战略，这样才不会上下断裂。
怎么理解呢？你定什么目标，你的团队就会长成啥样子，你考核什么，你的员工就会关注什么。
比如你跟下属说，这个月你们的目标是做100万业绩，那员工就完全结果导向，一切以业绩为主。
如果，目标是做100万业绩，拜访30家客户。团队除了完成业绩，还要考虑到拜访量的问题。
如果，目标是做100万业绩，拜访10家客户，新开拓50家客户，那么团队就会考虑更多维度的问题，团队也会得到多方面能力的提升。
这就是有层次感目标的价值。增加目标的关键指标，比如管理指标、业务指标、价值观……那么你的目标就有层次感。
为什么？比如说你知道团队能够实现80万业绩，就直接定80万的目标，没有一点意义。求上得中，求中得下。
制定清晰的目标只是第一步，接下来你还需要拆解目标，目标拆解越清晰，执行计划越详细。
比如说你团队整年的目标是1000万，那拆分到每个月每个人的目标是多少。或者是你按照团队、客单价、客户拆解，都是类似的。
比如一个销售每个月做10万业绩，我想把业绩做到100万，那就需要10个销售。只是做了个简单叠加，没有思考为何需要拆解数字。
加法思维的问题就在于，你拆解目标只能到数字的层面，所以你的计划在员工眼里，就是没办法完成的计划，你只关心结果，根根不关心过程。
那如果在拆解的时候，考虑一下资源、团队状态、方法策略变一变，也就是考虑一下人性的问题。
比如说目标还是100万，那你考虑下怎么激励员工，怎么培养员工，怎么让员工愿意把你的计划当做自己的计划来完成……这个非常关键。
但你的目标拆解一层一层拆下去，拆到不能拆为止，每个阶段的小目标和关键影响因素都清晰可见，那你的计划也就随之产生了。
你拆解目标的过程，就是制定计划的过程，也就是相当于你在告诉员工怎么做。没有完美的计划，但有逐渐完备的计划，目标不能变，但制定计划要灵活。
优秀的管理者都知道，定好目标和计划之后，更重要的是追踪过程，及时反馈复盘。否则只会导致经验白白流失。
想要做好复盘，首先你得会追过程，才能察觉缺陷及时反馈。这里有几个追过程的常见误区：
误区一，秋后算账。时间到了才去检查，这个月目标是一千万，到月底去检查，问团队为什么没有完成。
误区二，只跟进时间点，不跟进关键细节。比如说月目标100万，每周25万，你死盯着25万没有用，因为你没有抓完成25万业绩的关键指标。
误区三，不会抓大放小，大事小事都检查。一察觉缺陷就批评和打断，很容易影响员工状态。
所以追过程，首先要抓到关键指标。其次要抓深抓透，也就是从业务抓到团队，抓到文化。不这样做计划一定会打折扣。
在过程追踪中发现问题后，要及时复盘。只有深度复盘才能找到本质问题。复盘有几个原则：
原则一：“对事不对人”：你要提醒自己复盘是未解决问题，不是为制造问题。所以你可以说员工事情做得不好，不能随便质疑人家的人品。
原则二：至少问5个为什么：对你们复盘中有分歧的地方，你至少要深入问5个问题，就和剥洋葱一样。
这里很考验你的提问能力，所以复盘前一定要做到心中有数，从目标完成、业务情况、团队文化和你自身，都有深入思考，才能和员工找对复盘方向。
原则三：复盘后有总结、持续跟进落地情况：复盘完一定要有记录、有总结，形成优化方案，还要持续跟进。能落地的总结和经验，才能帮你拿到结果。不走完最后一步，是到不了终点的。
总结一下：清晰的目标、详细的计划和高效复盘，能让团队从小胜利走向大胜利，从一个胜利飞跃到下一个胜利。说到底，和团队享受胜利才是最高级、最有价值的团建。